完整商务空间

基本信息

项目简介

行业背景
目前，全球经济受美国次贷危机的影响，不同程度的波及各个国家。中国也受到不小的冲击，尤其是以出口欧美市场为主的纯制造型企业，其中出口欧美市场为主的家具制造企业订单锐减，有的下降50%左右，严重的几乎停产。
以往一些家具出口企业普遍认为家具外销批量大，有出口退税、回收款快，以美元结算、利润高，而且家具在国外市场被仿制的可能性较小，因此很多国内的家具生产厂商不愿意做内销，但自2006年9月15日家具出口退税率由13%下调到11%、2007年7月国家财政部再次发布新出口退税政策，将家具产品的出口退税率再次调低至9%。在连续遭遇国际反倾销调查，美元贬值，人民币升值等多重压力后，家具出口制造企业面临一次次困境。退税的连续下调，使原本依靠退税获取利润的外贸制造型企业面临生存问题，一些出口企业必然会转向国内市场。
然而，近年来持续的通货膨胀；08年初冰冻风雪自然灾害；安徽阜阳等地的手足口病疫情；5.12的汶川大地震及各种震后疫情的散发……以及由此引发的多米诺骨牌连锁效应……
中国整体经济正一次次经受着危机困境的严峻考验。在这样的背景下，中国大大小小的企业也一样经历着严峻考验。在这样的情势下，中国家具制造企业同样经历着严峻考验，一次次陷入困境。因此，中国企业进一步精细化管理、进一步成本控制管理的应对方案，已应严峻摆在每一家企业经理人的桌上。
项目背景

巨人松江项目
巨人松江项目的建设目前主体已封顶，园林景观工程、机电设备工程及各类材料采购正在进行中，室内精装设计，室内高隔间、家具也在规划设计、配置方案推荐中。
据与项目组商务部郭星先生、菅晶小姐，张秘书及项目组组长助理刘军先生的交流和了解，项目一期将打造近1000人的办公、生活、娱乐、饮食、起居空间。
因此初步预估：家具类+高隔间的市场采购预算略在人民币1200万人民币—1800万人民币之间不等；因不同品牌、不同配置方案及不同采购操作方式，应还略有差距。
2008年，巨人创意实景展示中心落成起用，以此作为巨人全球行政管理中心、创意策划中心、产品研发中心和完整商务空间展示中心。面对国际、国内两大市场，用OEM、ODM及兼并、收购、并购、控股、代理、加盟各种方式来整合上、下游制造商产品资源和营销商销售网络资源，强力打造全球巨人创意设计策划营销第一品牌。
通过整合全球一流制造商产品资源，以产品实景展示与虚拟网络电子商务互动模式，在线上线下进行经营活动，同时结合巨人网络的资源优势和品牌效应强力打造全球巨人创意设计策划营销第一品牌。

经营理念
致力于全球完整商务空间整体规划，成为全球高端商务空间品牌运营商。
服务于全球私营企业主、行业领袖、NO.1（关注企业形象，具有全国、全球战略意识，注重创新创造、创意设计、策划营销）。
通过力争完美的沟通交流、详细的调查了解、精心灵动的创意设计，我们精密为顾主独身订制合适的完整商务空间整体规划方案。
同每一位事业伙伴站在一起，为了事业伙伴的利益，达成统一目标，统一战略、统一模式、因地而异，超低成本经营，共同分享回报！
我们以开放创新性的心境，关注人类心灵的感受，顺符自然、顺应变化，与时俱进，以人为本，和谐发展！









经营模式
从经营模式来讲，以巨人创意实景展示中心家具类、高隔间的市场采购案（预算略在人民币1200万人民币—1800万人民币之间）为基本点：
整合专业单一生产线制造型企业（隐形冠军）；
赢利模式：1、以收订单佣金提成费用的模式；2、以收项目运筹管理设计提成费用的模式；3、线下进行经营活动赢利的模式；……
一、单纯生产制造型企业（隐形冠军）；
1、外销专业单一生产制造型企业的产品整合者
外销单纯生产制造型企业的商品在质量和设计都有相应的国际标准要求，例如：美国的ANSI/BIFMA标准、欧盟的EN标准、日本的JIS标准等，而我们通过整合外销生产制造型企业的优质产品，把国际标准品质的产品带给客户。
2、内销专业单一生产线制造型企业的产品整合者
国内有相当多的专业产线厂商，由于其自身的产品单一性，无法提供系统办公家具的商品，因此多只能作为品牌的OEM或ODM厂商，而我们通过整合这些厂商的优质产品，把品牌品质的优质产品带给客户。



史泰博+OA365
史泰博创业之初，创始人Tom的想法
把批发商、零售商、代理商等中间商统统“甩掉”，直接从制造商大量进货，然后直接以极低的价格卖给最终消费者，这与OA365一直坚持的“让企业的采购成本降下来”的经营哲学如出一辙
篱笆淘宝和3年后的4000亿蛋糕
注册会员达169万，网购网站篱笆网如此庞大的会员资源，把地产巨头万科也吸引来了。
　　在3月30日前的一个多月时间里，万科在上海与篱笆网合作了一项名为“限时折上折”的促销活动。虽然最终报名者不足500人，但篱笆网却坐收了30万元佣金。
　　“我们只是一个交易中介，卖订单，卖客户。”篱笆网的COO徐湘涛告诉《第一财经日报》。据了解，这个发端于2003年的个人论坛，从创办到现在一直都盈利，眼下正在上海、北京、杭州、南京、苏州逐一铺开，去年交易量达6.4亿元。
　　知名IT研究机构艾瑞咨询日前发布的《2007～2008中国网络购物发展报告》显示，去年全国网购市场总量达561亿元，同比增长117.4%，其中淘宝网占比达近八成。而淘宝网最新公布的今年一季度数据显示，其交易额突破188亿元，同比增长170%。
篱笆网的商业模式其实并不复杂，先用论坛把目标消费者按消费主题聚合起来，凭借积累的大量消费者与线下商家进行谈判确定团购价格，接着组织消费者以团购价格购买商家产品，然后网站得到商家的抽成。“这样商家薄利多销，消费者得到价格实惠，网站也获得抽成。”据了解，就凭这样的“三赢模式”， 篱笆网目前获得了近2000万元的年收入。
区别于淘宝的综合类大卖场形式，篱笆只涉足了家居、婚庆和学车“两个半”行业。“因为这几个行业的单笔交易金额通常都是几千甚至上万，而在淘宝、eBay上的一些交易，可能一单只有几十几百元，所以前者更值得我们去做。”
但“篱笆模式”的更大机会，依然是在现有业务之外发展出一个专业的建材和居家用品交易中介平台，从而在模式上类似于eBay。
尽管有预测说中国网购市场规模3年后将达惊人的4000多亿元，但国内网购行业也需即刻应对模式升级的挑战



巨人网络+阿里巴巴

巨人空间创业之初，创始人SToNe的想法

颠覆传统、
实景展示、
虚拟经营、
快速复制
把中间商统统“甩掉”，直接从制造商以极低的价格卖给最终消费者，一直坚持“让企业的采购成本降下来”的经营哲学。
区别于淘宝的综合类大卖场形式、篱笆的“三赢模式”， “巨人空间”只涉足了商务空间（高隔间系统办公家具类）、创意设计、策划营销的“一个半”行业。因为这一个行业的单笔交易金额通常都是几万、几十万甚至几百万，而在篱笆只涉足了家居、婚庆和学车“两个半”行业。因为这几个行业的单笔交易金额通常都是几千甚至上万；而在淘宝、eBay上的一些交易，可能一单只有几十几百元，所以前者更值得我们去做。




天、地、将、法……
法无定则，兵无长势、水无常形、天无久晴。
（天地日月，阴晴圆缺，四时交替，变幻莫测）

道非常道！随机应变！
“电子商务随需应变”这一理念的本质：
“‘随需应变’的电子商务既不是一种新的技术，也不是一个新的产品，而是指新的业务模式。”
“它是令企业在当今充满不确定性的商业环境中，变得更灵活，反应更快的业务模式。”


“如果你看到了一个能使人们更好地生活、工作或做生意的机会，选择了如我一样的高速成长之路，你就必须想好：自己怎样才能把资本、管理、基础建设等很好地融为一体，形成自己无可匹敌的核心优势。这正如在海面高速滑水运动的同时，你还要把手里的一根线从一个针眼里穿过去。此时，不管速度多快、风浪多大，你都得十分冷静，找到那个把线穿过针眼的关键方法。”




经营策略
------快鱼吃慢鱼！
经营目标

一、近期目标：完成全球战略布局
以快速标准的超低成本可复制经营模式迅速扩张和完成全球战略布局；打造100个完整商务空间展示中心！
每个完整商务空间展示中心每年基本指标为￥1000万；
每年10亿基本指标；5%行业标准纯收为：人民币5000万！
二、中期目标：品牌的提升铸造、营销网络境外上市
全球专业的商务空间
------缔造者！……
（高隔间系统办公家具用品交易中介平台）
三、远期目标：进入世界500强、服务500强！


终极目标：企业生命的永续经营！
个人内心的心灵升华！


站在巨人的肩上

------我们会看得更远！

站在阿里的肩上

------我们会看得更远！

站在今日的肩上

------我们会看得更远！


实际上，通过这20多年的发展，中国的家具企业已经在某些方面跟上了世界先进企业的脚步。中国人已经能够做出高品质的家具。但在中国，始终还是没有真正的强势品牌。有人说，中国的家具老板只会造家具、不会卖家具。卖家具、品牌建设、企业管理这些事情，应该交由谁去做？

行业分析
从1979年改革开放近30年来，中国家具业的发展是从港台地区和欧美等海外资本的进入开始的。中国家具行业获得了快速的发展。
在全球经济越来越趋向于一体化发展的进程中，中国家具业经历了从传统手工业向现代工业的转变，经历了起步、发展、整合，是一个将在新的起点向新的高度迈进的历史过程。
业已成为全球家具制造基地的中国大陆，近10年的发展令人瞩目。
1978年中国家具业实现生产总值仅为13亿元人民币。
1998年达到870亿元人民币。
1999年达到1000亿元人民币。
2000年达到1200亿元人民币。
2001年达到1400亿元人民币。
2002年达到1650亿元人民币。
2003年达到2040亿元人民币。
2004年达到2650亿元人民币。
2005年达到3475亿元人民币；出口137.67亿美元。
2006年达到4300亿元人民币；出口174.65亿美元。
2007年达到5400亿元人民币；出口226.17亿美元。
1978年至2004年26年的年复合增长率达到22.7%。
1998年到2004年6年的年复合增长率达到20.4%。
2005年中国家具业显示出了更加强劲的发展势头，生产总值及出口额均大幅上涨，并且值得注意的是，2005年，我国家具进口关税已经降为零，但是家具进口额却出现了下降，显示了国产家具强大的竞争力。此外，2005年巨型家具流通企业不断涌现、产业全面升级、特色区域建设取得重大成就，中国已经初显家具业强国风范。
2006年，中国家具业实现生产总值4300亿元人民币，约占全世界家具生产总值的14%；出口174.65亿美元，约占世界家具贸易总量的19.3%。从中国家具行业所具备的生产能力和中国约占世界人口的20%这两个方面来衡量，这一比例都是适度的。
2007年,中国家具业拥有家具企业约5万家,从业人员500多万人,生产总值达5400亿元人民币,出口额达226.17亿美元。家具行业的生产销售、技术装备、质量效益得到全面提高。 中国现在已成为世界最大的家具出口国。
中国的改革开放政策给外国资本大举进入中国大陆提供了机会，也是中国家具业的历史契机；中国加入WTO，为中国家具业的产业发展同时带来了挑战和机遇，使中国家具业加速融入到世界家具制造业和流通领域的步伐中。

近几年来，在中国出口家具的总量当中，外资企业（含港澳台资等企业）始终点到60%左右的出口份额，已成为中国家具出口增长的主要动因。
正是外资企业（国外资本、国外企业管理人员和设计技术人员）的进入，促进了中国家具业历史性的发展；中国家具业在自身发展的同时，也为国外家具业的战略转移提供了条件（土地、廉价劳动力、相对低廉的资源占用成本等）。正因如此，中国能迅速成为家具制造大国的很大一部分原因是经济全球化的结果，从某种意义上说，中国实际上是全球的一个家具制造基地。
从2005年起，中国开始实行进口家具零关税，敞开了国际家具贸易的大门；在中国政府倡导的全面建设“小康社会”过程中，先富起来的消费群体对进口高档家具的需求增长较快，因而，中国可望成为仅次于美国的世界第二大家具市场。
在连续10年的高速发展前提下，中国家具业同样面临着劳动力成本增加、原材料价格上涨和政府对环境保护的监控日益严格等制约因素。去年以来，中国政府加大了对宏观经济运行的调控力度，特别是连续出台了若干要求增加产品附加值、鼓励进口等政策。中国家具的出口增速已经减缓，并将继续稳中放缓，而对于其他国家家具产品的进口会逐步增加。
未来10年，将会有更多的国际资本进入中国市场。由此可以预见，中国家具业将会面临新一轮的挑战和发展机遇。与国际同行间的合作将在更深层次上广泛展开，创造和谐、共赢的局面将会是每一位中国家具行业从业者历史性的必然选择。

用“温和中带着凶猛”来形容中国家具行业的发展似乎是最贴切不过了。

2005年是中国家具出口再创辉煌的一年。据中国家具协会的统计，2005年我国出口家具总额为137.67亿美元，居世界前两位，出口增幅为32.98％。而同期我国家具进口量仅为6.7亿美元。

但是，一个不容忽视的问题是，中国偌大的家具行业至今还没有出现真正意义上的行业寡头。并不缺乏资金的家具行业，为什么出现不了真正的大品牌呢？一些资深专家发出警示：中国家具出口增长速度过快，国内的生产资源消耗过大，国际贸易已隐存后患，在这种情况下，中国家具必须走一条新的发展之路。

健威企业集团副总经理晏泽成指出，在良好的增长势头之下，我们可以看到中国家具是在廉价劳动力和产品低价位的摇篮里成长壮大的。经过20多年的高速发展，中国已成为世界家具制造大国和出口强国，但中国家具处于世界产业链的低端，产品也属于中低档，因此，面临着国际上游材料价格普遍上涨的压力，中国家具普遍存在利润偏低的现象。

业界分析人士认为，在中国家具低利润的背后，大部分企业一味靠“跟风”仿制，以致出现国内家具款式周期远比国际周期短的怪现象，国外一个成熟的家具款式流行期在5年左右，而近年来国内家具款式却以3个月左右一款的速度“更新换代”。中国家具如果希望在世界家具市场更有作为，就不能仅靠低廉的价格取胜，要靠质量和设计，品牌塑造更是不可忽视。
过去家具企业更多地处于原始资本积累阶段。企业完成了原始资本积累后，却又面临不知道怎么投资的问题。据了解，一年有4000万元以上推广预算的企业并不在于少数。但是，大部分企业却花了冤枉钱，因为投入回报明显不成正比。不过，值得庆幸的是，2005年下半年以来，家具行业对品牌的关注度日益显现出来。在中央电视台今年的招标会上，就开始有了家具企业的身影，这表明家具企业开始关注品牌。
品牌塑造成了中国家具业未来发展必由之路。晏泽成很有感触地说：“现在是品牌经营时代，酒香也怕巷子深。家具行业技术含量比较低，属于劳动密集型企业，自动化程度也比较低。因此，没有品牌就成了中国家具的软肋，只要有风吹草动，中国家具的脆弱就暴露了出来。好的产品需要有效的营销，要从产品的定位、品质、服务等各方面引入品牌先行的理念，企业营销策略也应从以生产为导向的单向营销转变为以客户为中心的渠道建设和品牌经营等全方位运作上。”

除了品牌，中国家具业未来还能向谁要效益？北京城外诚家居文化广场副总经理吴晓认为，团队建设是企业的命脉，是第一生产力。如果一个企业团队的核心力做不到，这个企业就会没有信心。她这样打比方：“老板在前面拉着车跑，后面的人应该怎么做？如果这个团队凝聚力差，可能有些人在抛锚而不是推车。所以一个企业要想做好、做强、做大，团队应该是具有凝聚力的。”

“人才是企业的第一生产力，如果还有比人才更有生产效益的，我认为就是企业的规范流程。”美克美家广告营销部总监郭兆辉如是说，“对我们来讲，标准流程有几点：用什么样的标准来做，能够把流程制定出来，并且一板一眼执行下去，持之以恒就会看到效果。”
美家具企业次贷破产 中国企业遭拖欠1000亿美元

央视《经济半小时》报道：据国家商务部研究院的保守估算，中国企业被拖欠的“海外商账”早已经超过1000亿美元，并且每年以150亿美元左右的速度增加。今年次贷危机的发源地美国成为了“海外商账”的重灾区。
次贷危机虽然发生在美国，但中国出口企业也感到了唇亡齿寒。不仅海外欠款大幅增加，还有大量债权可能随着美国企业破产化为乌有。近期美国破产法院公布的多起家具、五金机械类破产案中，大部分债权人都是中国企业和供货商。
国际上欠账不还的事情并不少见，在法律上，把这种欠账叫做“海外商账”。一些外贸出口公司表示，过去对中东、非洲、东欧的贸易容易出现海外欠账，但今年以来，美国发生的欠账急剧上升。与此同时，浙江一些地方对美国的出口开始大幅下降。据悉，浙江有近千家企业遭到美国企业拖欠货款。
对于来自海外的欠账风波，目前很多中国出口企业都在收集情报。很多企业家认为，美国次级债的影响，远远不会只影响到金融系统，更重要的，是对未来世界经济的一次伤害。
中国出口信用保险公司负责人表示，各国金融机构在资金上的收紧措施，直接导致了部分高度依赖银行资金运转的外贸企业在资金流动上困难。最终，在周转不动之后，很多美国企业直接宣布倒闭，把负担甩给了下游的制造企业，而接下这最后一棒的，则是中国的制造企业。
据分析，大量拖欠国际货款也是美国企业在次贷危机下转嫁损失的一种办法。次贷危机引发的市场风险正逼近中国企业。
家具贸易步入品牌时代 企业可借融资做大做强
　　日前，乐从镇龙威家具材料城的一间会议室里，一场有关融资的研讨会正如火如荼进行着。广东集成投资担保有限公司的专家就融资贷款等相关议题进行了详细的讲解，乐从家具协会的十数家会员单位进行了激烈的研讨。
　　借融资扩大企业规模
　　会议讨论的重点，是家具企业如何向银行申请贷款，从而将企业做大做强。申请贷款是个精细活，需要递交很多材料，需要考虑利率风险，还要请专业机构来做资产评估。很多企业老板都感叹，“我们虽然急着用钱，但贷款的程序太繁琐，我们应付不来。”集成担保公司的副总李斌介绍说，企业应付不来的事，专业的担保公司可以帮着做，条件是收取一定的手续费。当听说手续费是贷款总额的3％时，很多老板都觉得不贵。“目前企业正是用钱之际，100万的贷款能产生200万的价值，收取3％的手续费是可以接受的。”
为什么这些企业都急着借钱？千皇床具的董事长陈润祥一语道破了其中玄机。陈润祥说，“乐从家具行业已经进入了品牌时代。走低价生产、平价销售的老路线，已经赚不到什么钱了。在这种环境下，很多企业都在品牌上下足了功夫，而要打造品牌，当然需要大量资金进行运转。”

　　家具贸易步入品牌时代
　　据了解，长期以来，顺德家具一直走OEM路线，缺乏自己的品牌，走的是批量生产、平价路线，出路艰难。有识之士认识到，只有开发出具有自主知识产权的新型家具，走产品差异化与品牌化的道路，才能提高产品的国际竞争力，赢得更多的市场份额。在这样一种大背景下，乐从的家具企业采取了多种有益的尝试。比如使产品的质量更过硬，功能更多样；比如在家具中注入文化的因素。一系列的变化说明，乐从家具已经开始了品牌化的有益探索。
行内人士预测，随着各大企业的品牌意识逐渐加强，乐从家具在国际上的竞争力将再有大幅度提升。

中国家具企业品牌之:服务是品牌的灵魂
实际上，通过这20多年的发展，中国的家具企业已经在某些方面跟上了世界先进企业的脚步。中国人已经能够做出高品质的家具。但在中国，始终还是没有真正的强势品牌。有人说，中国的家具老板只会造家具、不会卖家具。卖家具、品牌建设、企业管理这些事情，应该交由谁去做？笔者带着这些问题，走访了多位业内人士，希望能寻求到答案。

目前多数中国家具企业在经营管理、市场竞争上还是停留在追求短、平、快的意识，把消费者定位在“用户而不是客户”，用户与客户一字之差，但内涵却不一样。社科院特约研究员、深圳市乾德管理咨询公司总经理王小刚（以下简称王总）认为，用“用户”定位消费者，强调了厂家的主观价值（产品、设计、功能效用），厂家主动、消费者被动。用“客户”定位消费者，则强调了以消费者的价值诉求为中心，消费者处于主动，厂家围绕消费者的价值诉求去开发产品、缎造品牌、建设市场。

讲到这里，王总说了一件发生在他身边的事情。4月份，IKEA深圳店开了，他虽然没去逛门店，却强烈的感受到了IKEA的魅力，他的一个朋友MSN是这样留言的——“IKEA让我躁动的心情不能平静”，另一个是一部展示着客厅整体氛围的透明体，写着“IKEA与您一起营造一个家”的产品宣传车在北环路上吸引着大众的眼球。消费者的感受，企业的市场推广手法。两个情景折射出一个国际家具巨头的品牌丰采，在挖掘深些，我们可以看到IKEA是在用“服务”把其品牌的价值外化出来，系统的导购手册、产品清晰的设计师理念、顾客拿着笔、尺比画、终端氛围烘托）都彰显出IKEA对其消费者的服务价值。

在谈到这一点时，他还向笔者举了一个现实例子。在深圳的甲公司办公室装修，欲购进50万元的家具。该公司联系了顺德一家具企业（该企业外贸做得很好，品质与款式也不错）跟对方说明了此事，希望对方能派人到其公司办公室了解情况。结果该家具企业说：上我们网站看，觉得什么合适就选哪个。最后，这家顺德家具企业没有接到这个单子。而是一家深圳的家具企业接到了。原因很简单，深圳的这家企业带了设计师到现场考察，根据甲公司的办公室结构、装修设计格调，办公职能、公司性质等因素，设计了一套相对应的整体化家具。甲公司非常满意，结果这个单子由50万变成了100万，双方都对这次合作感到满意。

两个家具企业，两种做法。两种不同的价值成果出来，我们推崇后者的“市场策略”。因为这里彰显了“服务意识”的魅力。要做一个成功的企业，光显摆姿态是不行的。还需要落地实施。在市场竞争上，大家都在呼吁以“顾客为中心”，究竟有哪家企业真正全方位地去关注顾客的价值诉求了？以“顾客为中心” 。

一个厂家只有关注消费者的价值诉求，关爱消费者的内心感受，才可能有服务意识，才可能把企业的品牌很好的传播出来。这就是为什么说服务是品牌之基，产品在一定程度满足了消费者的功能需求，“服务”在一定程度上却能将消费者感性价值诉求外化出来。让消费者感受到由内至外的欢愉。这就是一个品牌需要的笃实的基础。王总认为，“服务就是扩大了消费者心理利益承诺，丰富了消费者感性的诉求。同时也彰显品牌个性”这就要求企业设身处地的为消费者着想，消费者需要什么，怎样才能给消费者提供最便利、满意的服务，对于市场的服务，对于经销商的服务，都需要家具企业必须特别关注的。

家具企业必须认识到这一点：品牌的真正内涵并不在于能不能把产品卖出去，而是消费者喜不喜欢，并且能够定位在什么样的服务层次中。这就要求家具企业去认真评估企业的竞争优势是什么，研究市场的机会在哪，确立怎样的品牌风格，用什么样的服务来支撑品牌的市场云做。假如家具企业目前考虑的还是为卖产品而卖产品这个问题，那么它永远只是一个制造厂，而不是一个具有高度附加值的品牌。品牌需要考虑的是如何让消费者买到适合他们，让他们满意的产品。而且要尽量做到买的过程、接受服务的过程，都是简单、愉快、人性化的体验。

做品牌不是说拍一个广告，写个广告词、找个什么明星代言人就或者搞一套家具样品出来摆一摆就完事了。做品牌必须先笃实基础，笃实基础需要企业认真围绕消费者的价值去量身定做系列的服务，只有服务到位了，市场竞争功课做好了，消费者才会买帐，否则，才不理会你产品怎样、品牌怎样、公司怎样。消费者就是通过企业的产品（性价比优是最基本的要求）、服务去评判这个企业的品牌，继而认可这个这个企业。

一、虚拟经营的形式
　　虚拟经营，在这里不是指从事有价证券交易的虚拟资本的经营，也不是指通过互联网进行电子商务、网上交易的网络虚拟经营，而是指以下三种企业组织虚拟化的形式：
1.业务外包
　　企业按扬长避短、"留强去弱"的原则精简组织结构，仅建立或保留关键的职能机构，集中力量开展属于自身强项的业务，而把非强项业务外包出去，让国内外相对条件好、能力强的专业单位去经营，也就是将那些对应的非关键的职能机构虚拟化，借用外力即社会优质资源来弥补、整合企业资源，"借鸡生蛋、借船出海"，以降低经营成本，增强组织的应变力，争取市场竞争中的最大优势。例如耐克公司就是最早、最典型的"虚拟生产"、"没有工厂的工业企业"，它专管产品的设计和营销，充分发挥其知识密集、掌握市场、擅长创新和管理的优势，至于产品的生产则全部虚拟化，通过定牌生产、委托加工等形式，组织一大批分布在各国各地的，人工成本或原材料成本、场地使用成本较低的小企业严格按其计划和要求进行。又如可口可乐公司，它把除原液生产以外的大部分灌装生产业务加以虚拟，外包给世界各地的众多饮料厂就地取材、加工、销售，从而最大限度地利用了外部资源，确立了全球头号"饮料王国"的地位。近年来，波音、通用汽车、IBM、思科、爱立信等公司也把部分零部件制造业务和部分产品装配业务转移给其他企业，既使自身"减了肥"，又使技术开发、产品总体设计方面的专长得到了进一步加强。
2.特许连锁
　　拥有品牌、技术等优势的企业实行"强项扩散"，在保留自身全部经营业务的同时，和经过严格的选择与人员培训的国内外其他企业订立特许经营合同，有偿地授予它们在一定期限、一定范围内和一定条件下使用该企业的品牌或技术开展经营活动的特权，从而使它们在业务上加盟连锁经营，成为该企业"虚拟营销网络"的成员（尽管它们可以继续保持原来的独立企业的地位）。输出品牌或技术的该企业无需投入大量物质、货币资本，无需承担被许可方经营失败的直接损失，既能凭知识产权取得可观的许可使用费收入，又能迅速扩大企业影响，参加连锁经营的单位越多、经营规模越大，企业的市场地位、市场价值就越高。麦当劳、肯德基、沃尔玛、家乐福等公司举世瞩目的发展正是成功地应用这种方式的范例。
3.战略联盟
　　若干企业（包括不同国家的企业）为实现一定时期内某一共同的战略目标，在平等、相互信任、建立战略伙伴关系的基础上，达成彼此交换关键资源、强项互补、共同开发产品和国内外市场的协议而形成的一个利益共享、风险共担的网络型企业联合体。它比主要靠资本纽带联结起来的企业集团松散、灵活；联盟对其成员并无合作项目以外的统一要求，所有成员始终保持各自的高度独立性；一个企业可同时参加几个联盟，故企业有可能在更大范围内利用、支配外部优质资源；共同目标完成后，联盟可很方便地解散，各企业可为新的目标重组新的联盟。这种在协同组合、协议合作等传统形式基础上发展起来的新形式，已赢得了愈来愈多企业的青睐。例如2000年，通用汽车公司与菲亚特汽车公司结成了跨国战略联盟，我国科龙公司与小天鹅公司也结成了战略联盟，都使企业的实力和影响大为增强。
二、虚拟经营兴起的背景
　　虚拟经营方式自二十世纪七、八十年代在世界上迅速兴起不是偶然的，而是新经济时代的必然产物，正是在以下四方面社会经济发展背景之下，企业虚拟经营有了实行的必要性和可能条件：
1.生产社会化向空前的深度发展
　　生产社会化就是由孤立、小规模的个体生产变为统一、大规模的社会生产的过程，它是贯串人类社会始终的一种不可逆转的生产力发展总趋势。随着社会分工日益细化、社会协作日益广化，各种生产越来越具有更大范围、更深程度的社会性质。生产要素（资源）在越来越大的社会范围内配置和流动，日益从单个人、少数人支配、使用变为社会上大批人共同支配、使用，生产过程从一系列个人行动变为一系列不同个人、不同群体的社会行动，产品从个人的直接生产物变为社会的共同生产物，因而不同生产单位、部门之间相互依存的关系不断扩大、加强 ，逐步形成不可分割的整体。如今，"社会化"的范围已完全达到了"全球化"，"社会化"的深度已囊括所有生产要素，包括劳动力（含人才）、生产资料（含环境条件）、科技、信息和经营管理、产权。作为现代市场经济基本单位的每一个企业，可以也应该充分利用空前发达的社会化大生产这一"天时、地利"，更经济、高效地组织生产经营，根本没有必要（也不可能）在每一种产品从源头到末端的生产经营全过程中独自承担一切环节的任务（同时亦承担相应风险），只需在某一个或某几个环节上"各尽所能"即可。
2.市场竞争日益趋向合作化
　　市场经济离不开竞争，然而竞争既有排他性，又有共性、共处性，如果完全排除、消灭了竞争对手则竞争不复存在。另外，在多个经济主体相互竞争的格局中，部分主体为了更有力地开展更大范围内的竞争，往往需要在竞争中合作，在合作中竞争。故竞争与合作本来就不是绝对互斥的。随着经济发展、社会进步，新时代的竞争更是不同于旧时代的竞争，在全面、激烈竞争的同时出现了越来越明显的广泛合作化倾向。企业间竞争正在走向理性、文明、规范、有序的竞争。竞争理念和准则不再是将市场比作你死我活的"战场"，将对手视为不共戴天的仇敌，而是将市场比作"赛场"，将对手视为共同开发市场，比谁能更好地满足顾客需要、赢得更多顾客的竞赛伙伴，以及分享资源、环境的"协同优势"和"外部经济"利益的合作伙伴，通过互学、互帮，取长补短，力求"双赢共赢"、共同提高、发展。在当今国际企业界，"合则两利，斗则两伤"已成共识，各种不同性质、领域、地域、期限、途径、形式的经济联合、合作以及"合作型竞争"已是十分普遍、活跃的现象。
3.生产分散化成为重要趋势
　　从单个企业的生产布局来看，过去，处于总体卖方市场态势下的传统企业一般都实行"生产导向"，出于降低生产成本、提高生产效率和企业自身管理方便的考虑，生产集中化通常成为企业的最佳选择；而现在，由于总体买方市场态势持久化，企业经营活动不能不实行"市场（顾客、需求）导向"，为了方便顾客购买、消费，各类企业普遍从集中在一地产销的"产地销"转变为分散在各地（包括国外）产销的"销地产"，即"在顾客身边生产"，以四通八达、星罗棋布的营销网络为各方顾客提供"零距离"服务。
　　从全社会产业组织格局、大中小企业的比例结构来看，适应现代社会需求日益多样化、多变化的客观要求，以及反垄断、保护竞争的法制与舆论要求，越来越多的行业已不需要很大的企业规模，中小企业的竞争优势日显，其总体市场地位大大提高。现代竞争中，已不再是单纯、无条件地进行"小并大、大吃小"的资本集中和生产集中，而出现了与集中化并行不悖、甚至越来越重要的分散化趋势，形成了只占极小比例的大企业与占极大比例的中小企业实行稳定的专业化分工、配套协作、系列化生产经营，以求互补互利、共存共荣的格局。尤其是在信息、知识产业中，各种非物质的、无形的资源，如信息、技术、知识、注意力、关系、权利、形象、文化、历史传统、时间、次序、空间等，它们当中有的并不稀缺，有的不会损耗，有的可不断再生，有的可无限创造出来，它们大多不可能被少数企业垄断，而是极其分散地存在于各个企业、个人之中。同大企业相比，小企业开发、利用这些资源不但有可能，而且通常具有更灵活、适应性更强、成本更低、效率更高的优势，因而能取得非常广泛的生存空间。
4.管理手段信息网络化、高效化
　　信息从来是一切管理不可或缺的要素和手段。随着互联网这种可以做到"无时不在、无处不至、无所不包"的现代化信息传播手段在全球的普遍应用，人际沟通和管理的方式发生了革命性的变化。通过网络平台，人人都能及时、随时共享来自各处的有用信息，都能成为发布信息和主动传递信息的主体，从而使信息传播达到了空前规模、深度的个性化和互动化。企业可以直接为消费者生产，开展 "量体裁衣"、"微细分化"的"一对一"营销，可渗入消费活动，直接了解消费意向、要求、满足、指导和引导消费，而消费者也可直接参与企业经营，为企业出谋划策。企业的机构和人员可以不集中在一地，不在统一时间里工作，企业的"上、下游"协作单位也可以分散在全国、全世界，依靠"零时差、零成本、零失真"的信息传递都可使企业照常运转。管理体制可以从传统的管理层次多、管理幅度小的"高耸式"组织结构改变为现代管理层次少、管理幅度大的"扁平式"组织结构，从自上而下的专制型领导方式转变为上下结合的民主型领导方式，既能充分发挥全体成员的积极性、主动性和创造性，又能增强整个组织的应变力、大面积、大幅度地提升管理效率。
三、虚拟经营对新时代企业发展的启示
　　虚拟经营方式由于顺应、体现了当代先进生产力发展的客观要求，故各行各业越来越多的企业实行虚拟经营大获成功。这给我们考虑新经济时代的企业发展战略提供了以下四点原则的启示：
　　　　1."不求大，但求强"——不要片面追求规模大，而要努力追求实力强
　　传统的企业发展思路是扩大企业的资本规模和生产规模。但规模并不等于实力，规模大不等于实力强。被许多企业作为梦寐以求的追赶对象的《财富》世界"500强"主要是根据营业额或资产额评选、排列的，其实只应称为"500大"，近年名列前茅的安然公司轰然破产便是虽大却弱的典型例证。我们一定要彻底破除"规模崇拜"，决不可盲目求大、一味贪大。企业生产规模过小不经济，过大也不经济，因为随着规模的扩大，规模报酬的变化往往经历递增、不变、递减三个阶段，所以规模必须适度。大企业和中小企业其实各有利弊，如大企业一般比中小企业对市场影响、控制力大、承受风险、亏损的能力强、但经营管理难度大，往往不如中小企业对市场反应敏捷、灵活机动、"调头快"、效率高。对于任何图发展的企业来说，"做大"只是手段，"求强"才是目的，而且"做大"必须以技术、经济规律和社会要求为依据，不能仅凭雄心壮志；"做大"并非"求强"的唯一手段，它只是在一定条件下才可选用。那么实力强的标准是什么？就是竞争能力强、市场形象好、长期效益高（如果套用"规模"的说法，即不能只看投入规模和总产出规模，关键要看净产出规模和市场规模）。在现代激烈的市场竞争中，许多小企业成功地兼并、购并大企业的事实已雄辩地证明，规模小的企业也可以是实力强的企业。企业家应当把关注的焦点从扩大规模转向增强实力。
　　　　2."不求全，但求精"——对组织结构不必强调完整齐全，而要强调精干高效
　　传统企业组建伊始就是"麻雀虽小、五脏俱全"，因为职能部门和人员队伍如不配备齐全，企业便难以顺利运营。然而在现代高度发达的市场经济条件下，企业的组织结构不一定要完整齐全，而只要求精干高效。企业要发展，不必沿袭过去那种"搭班子、铺摊子、扩编制"，到处"招兵买马"的"外延、粗放型"发展模式，完全可以在不改变、甚至缩小企业自身组织结构规模的"内涵、集约型"发展上做文章，在企业"价值链"分析的基础上实施"流程再造"，将部分功能外部化，即在企业的正式编制内仅保留若干核心职能机构和若干核心技术人员、管理人员、其他机构和人员都借用企业组织外的社会力量，利用现代合同制和信用体系，通过竞争性的市场选择和交易，让社会上的优质资源实际上为本企业服务，既降低成本，又减少内部摩擦，通过企业的统一运筹、监控、协调，将外部资源同内部资源整合为一体，围绕企业经营目标，同样完整而且更加有效地发挥、实现企业应有的全部功能。
　　将这种做法推向极致的结果，就是当代一些新兴行业中出现的组织结构几乎无形，在传统眼光下"有名无实"的"概念化企业"、 "虚拟企业"，如：完全依靠计算机系统来完成调研、开发设计、营销策划、生产、销售、服务、会计等工作的知识生产、服务企业；利用计算机和通讯的网络直接指挥分散在家的员工工作，或监控分布在各地的协作企业运作，而本部却"空壳化、皮包化"的企业；在工作空间和生活空间一体化的"小办公室、家庭办公室"(SOHO)开展经营活动的新型家
庭企业。对这些企业，就更不能以组织结构是否健全来判定其是否属于"正规"企业，也更不能以企业内人员、设备、物资、场地等有形要素的数量来衡量企业规模，评价企业强弱，而只能以企业经营业绩和效益为标准了。
　　　　3."不求广，但求专"——对经营范围不要片面追求广泛、多样化，而要强调发挥专业化优势
　　在企业经营范围方面有一种传统的说法，就是经营范围广泛、多样化总化经营范围狭隘、专业化好、风险小、效益高、但现代大量实践证明此说有失偏颇。多样化可分为相关多样化和非相关多样化，虽然能在不同程度上减少对单一产品、市场经营的依赖性，分散市场风险，做到"东方不亮西方亮"，以丰补歉，从而减少波动，稳定收益，但由于资源配置、力量使用分散，投资大且方向复杂，管理难度高，容易顾此失彼，尤其非相关多样化，闯入陌生的领域，"隔行如隔山"，很可能造成"东方不亮西方也不亮"、得不偿失的后果，反而加大了风险。所以决不可能把多样化视为企业发展的万能法宝，不顾具体条件加以滥有。在现代竞争日益激化、市场日趋细分化的情况下，任何企业都既没有可能、也没有必要做"全能企业"，在各个领域"全线出击"，同时和众多对手展开全面竞争，"包打天下"，为所有的顾客提供各类产品，而应当从实际出发，集中自身力量，瞄准目标市场，发挥专业化优势，深挖市场潜力，在特定行业里创优争先。即使企业在可行条件下考虑向广度、多样化发展，也只能搞"有限多样化"，不能搞跨行业过多的"无限多样化"；尽量搞相关多样化，而谨慎地搞非相关多样化，务必在多业中始终突出具有竞争优势在主业，防止"喧宾夺主"。
　　企业"专"字当头就是要大力培植、发展核心产品与专长，强化核心竞争力。不论是实行哪种虚拟经营形式的企业，无不强烈依赖于自身实实在在拥有的核心竞争力。核心竞争力是指企业开发独特产品、发展独特技术、运用独特营销手段的特殊能力，是企业竞争力中最根本的，能使企业建立、保持稳定的竞争优势，获得稳定的超额利润，保证企业长期生存、可持续发展的能力，也就是企业的"拿手活、绝招、看家本领"。例如高通公司拥有世界上独一无二的CDMA无线通信3G标准的开发能力，它仅靠"卖标准"的收入便高达天文数字。企业要培育、发挥核心竞争力，必须"一分为二"地分析自己，扬长弃短，有进有退，有所为有所不为，宁专勿滥，致力于在一个独特的领域里建立和保持竞争优势，使任何竞争对手难以模仿、得到或复制，还必须始终保持创业者精神，精益求精，不断创新，勇于自己打破原有优势建立新的优势。
　　　　4."不求所有，但求所用"——对各种资源不必强调拥有所有权，而要强调用好使用权
　　按照扩大资本规模的传统企业发展思路，除考虑加快资本积聚外，主要考虑资本集中，通过企业合并、兼并或购并，使自己迅速拥有有更多的资本，从而将更多的资源占为己有。资源、财产的所有权及其数量对于企业主至关重要。但是在现代产权交易、流动和所有权与经营权的分离日益普遍、经常，现代经济资源中越来越重要的人力资本，知识产权等一般属于个人所有或被合法垄断的情况下，资源、财产的经营使用权越来越显得比所有权更实用、更有意义，保持所有权往往比持有使用权风险大得多。对企业家而言，不论负债经营、租赁经营，还是承包经营、虚拟经营，只要能运用好经济资源，带来理想的经济效益就行，至于资源究竟属于谁所有，有多少资源属于本企业所有并不很重要。这同企业家雇聘劳动者只是"租用"了其劳动力，但意在获取其创造 的剩余价值是一个道理。资源、财产的所有权或经营使用权只是创造效益的前提和手段，为所有者和经营使用者带来效益才是目的。因此我们应当打破过去那种对生产资料所有制的狭隘理解和迷信，淡化所有权观念，强化使用权观念，面对现代各种各样的有形和无形的资源，把注意力从取得、保持所有权转移到取得并充分利用使用权上来，力求以企业实际效益的不断增长实现企业的真正发展。
　　虚拟经营当然不是企业发展的唯一道路，但无疑是一条值得借鉴、推广的成功之路。新经济时代的企业，必将通过观念、制度、组织、技术、管理的创新，走上多样化的持续健康发展大道。


IBM推出“随需应变”
2002年10月，IBM在全球首次提出“电子商务随需应变”（e-business on demand）的理念。2003年2月，IBM(中国)公司在北京发布了以“电子商务随需应变”为核心的2003年新战略，推出帮助企业向“随需应变”转 型的框架。框架主要涉及五个方面：分别是“客户与渠道合作伙伴”；“创新与产品开发”；“供应链与设计合作伙伴”；“组织结构”以及“优化技术”。按照 IBM的设想，当企业按照这五个方面进行成功的转型之后，就将成为具有“实时响应”、“可变的成本结构”、“专注于核心能力”和“坚忍不拔”能力的“随需 应变”的企业。
　　IBM大中华地区董事长兼首席执行官周伟先生开宗明义地点明了“电子商务随需应变”这一理念的本质：“‘随需应变’的电 子商务既不是一种新的技术，也不是一个新的产品，而是指新的业务模式。”他说：“它是令企业在当今充满不确定性的商业环境中，变得更灵活，反应更快的业务 模式。”IBM为未来的企业勾画出了如下蓝图：“当企业能够整合横跨其内部的各业务流程，以及与关键合作伙伴、供应商和客户之间的业务流程，即所谓整合端 到端的业务流程，它就能对客户需求、市场机遇以及外来威胁做出快速灵活的反应。”这套理念为IBM所有的业务确立了清晰的发展方向和统一的包装，IBM意 在通过此再次成为新一轮竞争的主导者。


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